"Баланс власти" и его анализ на предприятии

Дата добавления: март 2006г.

    Содержание
    Введение 3
    1. ПОНЯТИЕ “БАЛАНСА ВЛАСТИ” И ПУТИ ЕГО ДОСТИЖЕНИЯ 5
    1. 1. Понятие и формы власти 5

1. 2. Формы влияния в процессе достижения целей организации 7 1. 3. Формирование “баланса власти” в организации как основа эффективной деятельности 8 1. 4. Пути достижения “баланса власти” 13

    2. Анализ “баланса власти” ООО “Калетта” 17
    2. 1. Краткая характеристика предприятия 17
    2. 2. Организационная структура предприятия 19
    2. 3. “Баланс власти” ООО “Калетта” и его анализ 20
    Заключение 26
    Список использованной литературы 29
    Введение

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Власть базируется на двух началах—личном и организационном, т. е. должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире. Власть бывает формальной, т. е. обусловленной официальным должностным местом лица, и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется “балансом власти”. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом. Баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т. к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы. Цель данной работы – изучить основы теории “баланса власти” и пути его достижения. Для решения поставленной цели были выделены следующие основные задачи: определить понятие власти и ее форм существования

выделить современные инструменты власти и влияния, используемые руководителями для достижения цели определить понятие “баланса власти”

выявить факторы, препятствующие формированию баланса власти в организации на примере конкретного предприятия проанализировать существующий “баланс власти”. Объектом исследования выбрано малое предприятие “Калетта”, которое функционирует в сфере торговли г. Наб. Челны, имеет три розничных продуктовых магазина в черте города. Для выполнения данной работы были изучены монографии и учебные пособия как зарубежных (А. Мескон), так и российских специалистов в области управления (менеджменте) д. э. н. , проф. Веснина В. Р. , д. э. н. , проф. Вачугова Д. Д. , к. ф. н. Федяева А. П. , Герчиковой И. Н. и других. Особо хотелось бы отметить работу проф. Вачугова Д. Д. , в которой четко и подробно формализуются понятия власти, ее инструменты, рассматривается проблема “дисбаланса власти” и к чему это может привести для деятельности организации.

    Понятие “баланса власти” и пути его достижения
    1. 1. Понятие и формы власти

Каждый член группы обладает известным влиянием, т. е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть, т. е. возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Так, например, директор предприятия обладает в масштабах своей организации значительной властью, но зависит от своего вышестоящего начальства или акционеров. Врач-хирург, являясь руководителем медицинского персонала, в ходе операции зависит от действий своей медсестры, врача-анастезнолога и т. д. Как правило, в организациях складывается т. н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т. к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы. Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Во всех этих случаях руководитель должен знать, чему он обязан своей делегированной властью, укреплять первопричину этой власти и делать все дня сбалансирования и учета интересов всех заинтересованных сторон. Существует пять основных форм власти в организациях:

1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т. д. ). 2) власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения. 3) власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных потребностей человека (защита, чувство принадлежности к группе). 4) власть харизматнческая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой. 5) экспертная власть, основанная на профессиональных знаниях и умениях. В качестве примера экcпqnнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т. д. Таким образом, в организациях может сложиться огромное число разнообразных систем управления и власти с учет ом различных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руководителя. И задача любого управленца, как раз состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своего коллектива стать признанным в своей организации в целях более эффективного управления ею.

    1. 2. Формы влияния в процессе достижения целей организации

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия “власть” и “влияние” взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации. По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие. Убеждение. Это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности. Участие. Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными.

Формирование “баланса власти” в организации как основа эффективной деятельности

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом. Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, — это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, — секретари, референты, главные и ведущие специалисты. Подобные отношения зависимости могут возникать между руководителями и влиятельными клиентами, банками, различными государственными организациями и т. п. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно. Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие “власть” достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр. ). Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал. Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими: должностные инструкции и стандарты;

    2) делегирование полномочий;
    3) отношения с коллегами;
    4) определение конечных результатов;
    5) оценку положительных сторон работы подчиненных;
    6) оценку отрицательных сторон работы;
    7) действия по исправлению ошибок;
    8) систему вознаграждений;
    9) систему продвижения по службе;
    10) интерес к личности подчиненных и др.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные. I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение “крайнего”, т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает. II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьезный урон. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающего, в чем эта суть заключается или не желающего быть “умнее начальника”. В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя. III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя. Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и наконец целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму. Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

    1. 4. Пути достижения “баланса власти”

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния по крайней мере на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т. е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дейвид Меканик заключает: В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п. ). Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1.

    Рис. 1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, давая другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т. д. А. МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Анализ “баланса власти” ООО “Калетта”

    2. 1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Калетта" представляет собой розничное предприятие торговли по продаже многочисленных групп продовольственных товаров, с небольшой разветвленной сетью в городе Набережные Челны. ООО “Калетта” учреждено 9 января 1997 года и имеет учредительный договор, устав предприятия, регламентирующий его деятельность. Учредительными документами определены и сформированы структура и органы управления фирмой. Главная цель предприятия - стать одним из лучших торгово-розничных предприятий микрорайона по формированию покупательского спроса населения в сфере реализации продовольственных товаров повседневного спроса. Реализация главной цели предприятия строится на:

    совершенствовании технологии продаж;

установлении более тесных отношении партнерства с поставщиками, на основе взаимовыгодного сотрудничества, для создания стабильных условии снабжения; организация прибыльной деятельности за счет эффективного обслуживания покупателей; установление круглосуточного режима работы, без обеденного времени и выходных дней; планирование кадровой политики, направленной на привлечение высококлассных специалистов, обслуживающего персонала; раскрытие их творческого потенциала через отбор, обучение, поощерение. За 1997-2001 год ООО “Калетта” достигла определенные экономические успехи. Анализ состава и динамики прибыли за 2000-2001гг. представлен в табл. 2. 1. Таблица 2. 1

Анализ состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли за 2000-2001 год Состав балансовой

    прибыли
    2000 год
    2001 год
    Т. р.
    В %
    План
    Факт
    Т. р.
    В %
    Т. р.
    В %
    Балансовая прибыль всего:
    Прибыль от реализации
    Прочие операционные доходы
    Прочие внереализационные доходы
    282
    170
    111
    1
    100
    60, 3
    39, 4
    0, 3
    390
    370
    20
    100
    94, 9
    5, 1
    399, 3
    307, 1
    79, 1
    13, 1
    100
    76, 9
    19, 8
    3, 3

План по балансовой прибыли в 2001 году перевыполнен на 2, 38%, что в сумме составляет 9, 3 тыс. руб. (390-399, 3). Наибольшую долю в балансовой прибыли занимает прибыль от реализации 76, 9% или 307, 1 т. р. Показателем эффективности деятельности любого предприятия являются финансовые коэффициенты. Рассмотрим их значения за 2000-2001 гг. в табл. 2. 2. Таблица 2. 2

    Расчет финансовых коэффициентов
    Показатели
    2000 год
    2001 год
    Показатели оценки рентабельности предприятия
    Общая рентабельность предприятия
    0, 09
    0, 10
    Чистая рентабельность предприятия
    0, 06
    0, 07
    Рентабельность продаж
    0, 018
    0, 015

Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов 0, 25

    0, 20
    Рентабельность собственного капитала
    0, 12
    0, 16
    Показатели оценки эффективности управления
    Чистая прибыль на 1 руб. оборота
    0, 009
    0, 011

Прибыль от реализации продукции на 1 руб. реализации продукта 0, 011

    0, 012
    Общая прибыль на 1 руб. оборота
    0, 013
    0, 015
    Показатели оценки деловой активности
    Общая капиталоотдача (фондоотдача)
    9, 15
    6, 72

Отдача основных производственных средств и нематериальных активов 15, 12

    13, 58
    Оборачиваемость всех оборотных активов
    6, 58
    13, 52
    Оборачиваемость собственного капитала
    9, 52
    10, 44
    Оборачиваемость банковских активов
    46, 20
    82, 16
    Оборачиваемость дебиторской задолженности
    24, 22
    64, 99
    Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях
    15, 07
    5, 61
    Оборачиваемость кредиторской задолженности
    7, 55
    18, 82
    Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях
    48, 34
    19, 40

В результате анализа полученных коэффициентов можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия находится на хорошем уровне и за последний год значительно улучшилось.

    2. 2. Организационная структура предприятия

После того как определена стратегия предприятия, проанализирован рынок сбыта, намечены цели и задачи предприятия, теперь задача руководителя фирмы спроектировать такую структуру организации, которая наилучшим образом позволяла бы предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия персонала в достижении своих целей с высокой эффективностью. Структура организации напрямую зависит от стратегического планирования предприятия, поскольку она определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Структура ООО “Калетта” представлена на рис. 2. 1.

    Рис. 2. 1. Организационная структура ООО “Калетта”
    2. 3. “Баланс власти” ООО “Калетта” и его анализ

Для того, чтобы определить “баланс власти” в ООО “Калетта” необходимо на первом этапе определить тип организационной структуры фирмы, во-вторых, изучить должностные обязанности работающих. Организационная структура в ООО “Калетта” имеет функциональный тип формирования. При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: финансовый отдел занимается планированием финансовой деятельности; отдел маркетинга изучает конъюнктуру рынка и поиском поставщиков и новых потребителей продукции; транспортно-экспедиционный отдел занимается грузоперевозками для нормального функционирования магазинов. Преимущества данной организационной структуры: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение “строго по закону”. Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласовании, рассмотрении и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр. Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации.

    Должностные обязанности работающих имеют следующий вид.

1) Генеральный директор. Руководит в соответствии с законодательством всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных хозяйственных функций другим должностным лицам – директору по коммерции и торговым процессам, руководителям магазинов. 2) Директор по коммерции. Осуществляет руководство магазинами. Проводит работу по совершенствованию организации продаж, ее технологии и автоматизации, экономии всех видов ресурсов. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, безопасные и здоровые условия труда. Координирует работу продавцов. Осуществляет подбор кадров и служащих, их расстановку и целесообразное использование. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, трудовой дисциплины. 3) Директор транспортно-экспедиционной службы. Осуществляет руководство транспортно-экспедиционной службой. Координирует и контролирует работу экспедиторов, следит за потоками движения товаров. Составляет отчеты по работе транспортно-экспедиционной службы. 4) Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных норм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления. 5) Экономист по финансовой работе. Разрабатывает проект финансового плана. Определяет размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения предприятия с бюджетом, составляет балансы доходов и расходов, кассовые планы и кредитные заявки. Осуществляет контроль за выполнением финансовых показателей подразделениями предприятия, соблюдением кассовой дисциплины, расчетами с поставщиками, своевременностью поступлений всех причитающихся предприятию денежных средств, обеспечивает соблюдение режима экономии. 6) Кассир. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. 7) Продавец. Осуществляет операции по реализации продуктов питания и товаров народного потребления населению. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. 8) Экспедитор по перевозке грузов. Принимает грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами. Проверяет целостность упаковки. Контролирует наличие приспособлений и санитарное состояние соответствующих видов транспорта, предназначенных для перевозки, правильность погрузочно-разгрузочных работ, размещение и укладку грузов. Сопровождает грузы к месту назначения, обеспечивает необходимый режим хранения и сохранность их при транспортировке. Сдает доставленный груз, оформляет приемосдаточную документацию. При необходимости участвует в составлении актов на недостачу, порчу и других документов. 9) Агент по маркетингу. Выполняет работу по заключению договоров на поставку товаров, составляет заявки, сводные ведомости заказов и номенклатурные планы поставок. Принимает и ведет учет нарядов, заказов и спецификаций, проверяет соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции действующим стандартам, техническим документам и другим нормативным документам. Определяет потребность в различных транспортных средствах, оформляет транспортные, расчетные и платежные документы.

“Баланс власти” складывается по горизонтали, когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь и по вертикали, когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления. Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Таким образом, анализируя организационную структуру и должностные обязанности работников ООО “Калетта”, можно однозначно сказать, что в фирме существует “баланс власти” или, по крайней мере, предприятие находится близко от этого состояния. Мы видим, что на предприятии существует четыре уровня по вертикали (ген. Директор – Директор по коммерции – Директор магазина №1 - продавец) и три уровня по горизонтали (Директор по коммерции – Директор транспортно-экспедиционной службы – Главный бухгалтер). А это значит, что генеральный директор правильно делегировал свои полномочия по управлению фирмой. У него в подчинении находятся три человека, что позволяет ему наделить каждого из них определенными руководительскими функциями над своими подразделениями, но в то же время они зависят от деятельности друг друга. От директора транспортного отдела зависит своевременность поставок продуктов в магазины, от главного бухгалтера зависит правильная организация финансовой деятельности фирмы, в то же время работа главного бухгалтера также зависит от работы магазинов (как источников первичной документации в бухгалтерском учете). Такую же взаимосвязь можно показать и на вертикальном примере. Деятельность директора по коммерции заключается в координации работы трех директоров магазинов, он координирует их деятельность в зависимости от текущей стратегии фирмы и несет ответственность перед генеральным директором за реализацию планов. В подчинении у директора по коммерции находятся три директора магазинов, которые ежедневно отчитываются по проделанной работе, формируя для него документацию аналитического, статистического, учетного характера, которая поможет ему правильно координировать работу магазинов (которую сам он сделать не может из-за отдаленности от места возникновения документов). В данном случае мы видим, что директор по коммерции делегировал ряд своих полномочий, тем самым, поставив себя в зависимость от деятельности директоров магазинов. Директора магазинов в своем подчинении имеют в подчинении продавцов, которые также имеют власть над директорами, соответствующую их должностным обязанностям. Это происходит “из-за контроля доступа к инстументарию”, как определил американский менеджер Д. Меканик. Инструментарием Д. Меканик называет любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги). Продавцы в нашем примере как раз относятся к данной категории работающих, которые имеют доступ к данным видам средств. Можно однозначно сказать, что хотя функциональная структура организации и делает зависимыми ее членов, но на малом предприятии это хорошая возможность создать “баланс власти”, когда деятельность каждого звена зависит от работы другого.

    Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы. Власть - это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т. е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т. д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т. п. ). В организациях складывается т. н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Анализ баланса власти в ООО “Калетта” выявил наличие власти у всех лиц и подразделений фирмы, и таким образом, проанализировав структурные связи, мы пришли к выводу, что на фирме существует “баланс власти”. Однако, необходимо отметить, что наличие власти у всех структур фирмы может привести к безвластию в целом, и, соответственно, к снижению эффективности деятельности организации. Для руководителя ООО “Калетта” необходимо четко разграничить два понятия: “полномочия” и “власть”. Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации. 1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично. 2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя. Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться. Различают два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе. Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

    Список использованной литературы

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М. : ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. – М. : Институт международного права и экономики. Издательство “Триада, ЛТД”, 1997. – 384с. Герчикова И. Н. Менеджмент. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 369 с. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. – М. : ТОО “Остожье”, 1999. – 336 с. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьев и др. ; Под ред. М. М. Максимцова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -343 с. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 1992. – 635 с. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник для вузов / Б. В. Прыкин, Л. В. Прыкина и др. : Под ред. проф. Б. В. Прыкина. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М. : Высш. школа, 2001. – 367с. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саламатина. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 669 с. Федяев А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Казань: “Татполиграф”, 1996. – 284с.